文化夾縫

馬云將阿里巴巴總部設(shè)在杭州余杭區(qū)，其辦公室就在園區(qū)進(jìn)門左手邊的一座六層矮樓中，門口掛牌“摩天涯”，緊鄰阿里現(xiàn)任CEO陸兆禧的辦公室，整個(gè)淘寶城只有這兩間有陽(yáng)臺(tái)的辦公室。

陸兆禧是阿里巴巴元老之一，從一名銷售主管一路上升至CEO，阿里內(nèi)部評(píng)價(jià)他低調(diào)、執(zhí)行力強(qiáng)。陸上任之后主管阿里無(wú)線業(yè)務(wù)，著力打造“來(lái)往”，卻在近期被爆出與馬云因?yàn)闃I(yè)務(wù)分歧而引發(fā)爭(zhēng)吵。

在任何公司，CEO和董事長(zhǎng)公開爭(zhēng)吵都頗為少見。而馬云擺出了一副開明的態(tài)度輕松回應(yīng)公眾說(shuō)，“要是知道我們天天吵架，(媒體)該咋辦呢。”

一位阿里的高層人士向《財(cái)經(jīng)》記者透露，“來(lái)往”背后的主導(dǎo)者之一其實(shí)是馬云的夫人張瑛，阿里巴巴創(chuàng)始人“十八羅漢”之一。內(nèi)部將“來(lái)往”戲稱為M11所主導(dǎo)的項(xiàng)目，M11指的就是張瑛，而馬云在內(nèi)部級(jí)別不過(guò)是M10。退出公司管理許久的張瑛從去年夏天起開始頻繁出現(xiàn)在“來(lái)往”的產(chǎn)品例會(huì)上，上述人士稱，早期“來(lái)往”員工在開會(huì)的時(shí)候，張瑛會(huì)發(fā)語(yǔ)音信息過(guò)來(lái)說(shuō)Logo要修改成怎樣怎樣。而馬云對(duì)此的態(tài)度一直是默許，這才是陸與馬云產(chǎn)生沖突的原因。

馬云是阿里巴巴的精神領(lǐng)袖和戰(zhàn)略制定者，其他人都是執(zhí)行者。好處是，阿里成為了中國(guó)戰(zhàn)略意圖最清晰的公司之一，壞處就是，往往很難找到可以匹配馬云戰(zhàn)略高度的強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行者。

近幾年，除了張勇，阿里的職業(yè)經(jīng)理人高管先后出局。包括阿里原CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉、李琪、CTO吳炯等。與馬化騰在騰訊內(nèi)部讓五大創(chuàng)始人依次退位，扶持職業(yè)經(jīng)理人管理公司不同，衛(wèi)哲事件之后，馬云對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的不信任感與日劇增。馬云近年重新提拔“十八羅漢”，奈何效果不佳。

“阿里現(xiàn)階段缺乏像衛(wèi)哲一樣在亂世中拼斗之人，無(wú)將才可用，張瑛才會(huì)出馬救場(chǎng)?！鄙鲜龈邔尤耸糠Q。

馬云對(duì)于阿里的管理一直是：極少插手公司內(nèi)部業(yè)務(wù)，刻意和業(yè)務(wù)一線保持距離。同時(shí)，建立權(quán)力金字塔一樣的管理組織架構(gòu)，并通過(guò)不斷強(qiáng)化和修正阿里文化、價(jià)值觀，以此保持控制力。

員工們愛戴馬云的原因之一在于，馬云在對(duì)待外部資本時(shí)，對(duì)股權(quán)錙銖必較，但在內(nèi)部卻給予了員工最大限度的股權(quán)分配。在阿里，有三分之一的員工拿到了期權(quán)和股票。而在成為阿里小微金融集團(tuán)時(shí)，馬云又主動(dòng)將集團(tuán)40%的股票許諾給了員工。彭蕾告訴《財(cái)經(jīng)》記者，過(guò)去馬云經(jīng)常為了給員工多爭(zhēng)取股票而與大股東們激烈爭(zhēng)吵。

馬云對(duì)下屬亦是非常寬容。一位員工稱，彭蕾信佛，曾經(jīng)在阿里很忙的時(shí)候去云游兩周，馬云知道只是一笑而過(guò)，反贊彭是個(gè)“能放得下”的人。云鋒基金執(zhí)行董事李娜則稱，馬云開會(huì)時(shí)習(xí)慣繞著會(huì)議室桌子一圈，邊打著太極邊講話，看似閑庭信步，但思維極其清晰。

在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，馬云的做法往往是通過(guò)思想上的大團(tuán)結(jié)來(lái)完成逆轉(zhuǎn)。所以馬云才會(huì)在內(nèi)部借“來(lái)往”重新凝聚阿里員工，一致對(duì)外。

這種做法在過(guò)去屢有成效。2001年阿里遭遇寒冬并大舉收縮之時(shí)，馬云的選擇是投資100萬(wàn)元做員工培訓(xùn)，并上演了三大運(yùn)動(dòng)：延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)、抗日軍政大學(xué)、南泥灣大生產(chǎn)。其通過(guò)統(tǒng)一思想讓公司凝聚熬過(guò)寒冬。在這個(gè)階段，馬云開始提倡阿里的價(jià)值觀文化，提出了延續(xù)至今的“政委文化”和“價(jià)值觀50%的KPI考核制度”。

有員工評(píng)論馬云說(shuō)：“他設(shè)立了一個(gè)‘企業(yè)宗教’，馬云就是我們的神?！钡@種昔日崇拜之情，如今隨著公司內(nèi)80后、90后越來(lái)越多，正在慢慢趨于理性。

多位新加入阿里的員工告訴《財(cái)經(jīng)》，從入職培訓(xùn)開始，他們就被不斷告知：要相信自己，要保持質(zhì)疑，要相信你的上司不一定是正確的。

在阿里內(nèi)部，現(xiàn)在的管理方式也開始遵循優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，一個(gè)員工、一個(gè)團(tuán)隊(duì)要獲得成長(zhǎng)，必須自己找資源、學(xué)會(huì)推銷自己，別人愿意選擇你，才可以活下去。工作滿一年的員工還可以自主選擇轉(zhuǎn)崗，不受直接上司控制。

一位阿里員工稱，在“來(lái)往”中有一個(gè)名叫“草莓”的扎堆群，1.4萬(wàn)多名阿里員工扎堆在一起公開談?wù)摴镜氖聞?wù)和人事，里面的不少發(fā)言都是在評(píng)論上級(jí)的管理無(wú)當(dāng)和產(chǎn)品的毫無(wú)創(chuàng)新。

2014年3月31日，阿里舉辦Kick Off(項(xiàng)目啟動(dòng))大會(huì)，馬云作了一次40分鐘的發(fā)言，他首次提到了與蘋果締造者喬布斯的會(huì)面，他感慨一個(gè)人胡子怎么能修得這么精致，桌子上放的紙、鉛筆怎么能這么整齊干凈，整個(gè)公司是一種從內(nèi)到外的極簡(jiǎn)文化。

馬云說(shuō)，阿里正在經(jīng)歷一個(gè)低潮期，但不是任何一家公司都有幸可以經(jīng)歷低潮。阿里是一家年輕的公司，不靠安慰，不靠鼓勵(lì)，而是靠自己走出低谷?！拔覀円獔?jiān)定不移地認(rèn)為我們要為未來(lái)而戰(zhàn)?！?/p>

說(shuō)這話時(shí)，馬云眼眶含淚。